Offrir un espace: du leader-héro au leader-hôte

J'avais 24 ans lorsque j'ai occupé mon premier poste de directrice générale d'un OBNL. J'avais été intervenante spécialisée pour les adolescentes dans un milieu difficile, puis coordonnatrice d'un projet pan-québécois où je gérais une dizaine d'employées, et on m'offrait la direction d'un organisme suite au départ de mon patron et mentor: j'ai refusé, c'étaient de trop gros souliers à chausser, allô le syndrome de l'imposteure! On m'a aussitôt offert la direction d'un autre organisme, il s'agissait cette fois de prendre la relève d'un leader toxique afin de redresser la situation: là oui, je me sentais capable. Vu les mauvaises pratiques qui étaient en place, ç'aurait été difficile de faire pire.

J'étais jeune, je voulais prouver mes compétences, je voulais être utile, que dis-je, INDISPENSABLE, et tout régler: j'étais une leader-héro. "Je m'en occupe", "je te reviens", je prenais tout sur mes épaules. Je lirai plus tard who's got the Monkey, un texte-phare pour arrêter d'accumuler les singes. Sans surprise, je me suis brûlée. Et oublié, au passage, d'empouvoirer mon équipe, de transmettre l'information, d'utiliser l'intelligence collective. J'étais rushée et rushante, une directrice directive. Je ne connaissais pas encore les approches "art of hosting", la co-construction, ni la gestion féministe intersectionnelle, je me formerais plus tard. Je n'utilisais pas encore les mots "empathie" et "bienveillance" dans mon approche de gestion.

Dans ce processus de formation, une journey jamais achevée qui demande une réactualisation constante, un des textes qui a changé ma vie est "Leadership in the Age of complexity: From hero to host" the Margaret Weatley.

L'autrice y explique que les bons leaders sont ceux qui offrent de l'espace à leur équipe: de l'espace pour faire émerger l'intelligence collective, trouver des solutions créatives. Créer de l'espace mental, dans le sens de ne pas être sans arrêt rushés par des deadlines impossibles, créer des oasis sans bureaucratie, jouer en défensive contre les supérieurs qui trouveraient que l'équipe a trop de liberté. Elle y dit que les bons leaders savent qu'ils n'ont pas toutes les réponses. Que leur première compétence est de savoir rassembler autour des conversations qui font du sens. Que même si l'envie d'aider, de régler, de fixer part de bonnes intentions, c'est le meilleur chemin pour se retrouver épuisés et se sentir peu appréciés. Les héros doivent rentrer à la maison, et laisser la place aux gens qui veulent contribuer, régler leurs propres problèmes... et n'ont nul besoin d'être sauvés. Seulement épaulés dans leur recherche et mise en place de solutions.

En voulant appliquer ces principes, je me suis souvent retrouvée à rassurer un C.A. qui se sentait menacé par le fait que toute l'équipe participe aux décisions importantes, s'approprie le budget, questionne les processus et les décisions. Certains administrateurs préfèrent se couper de la créativité d'une équipe plutôt que de distribuer le pouvoir sur plusieurs épaules. Il peut être plus rassurant de contrôler une directrice par qui passent toutes les décisions que d'embarquer dans des processus collectifs. Certains vont avoir la croyance que les employés vont vouloir "en profiter" pour leur gain personnel plutôt que pour soutenir la mission de l'organisation: ce n'est presque jamais le cas, et quand il y a une personne qui agit ainsi, rapidement ses collègues la ramènent vers le but collectif.

Parce que je fais de la direction par intérim et du redressement le plus souvent, je ne suis jamais l'Experte des activités d'un organisme: de la santé mentale à l'agriculture urbaine en passant par les enfants handicapés et la défense de droits, cela m'oblige à me reposer énormément sur l'expertise de l'équipe. Ce sont eux, les experts. Ce sont aussi eux qui resteront après mon passage. C'est pourquoi je les invite à participer aux décisions, à s'approprier les enjeux, à développer les stratégies à court, moyen et long terme. Ce faisant, j'espère changer la culture organisationnelle, souvent verticale, pour y intégrer de l'horizontalité, afin que l'organisme ne se coupe pas de l'intelligence collective et de la grande créativité de ses gens, essentielles pour survivre et se développer en ces temps complexes.